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老板很有骨气,巧用薪酬数据留住明星员工

2019-11-02 21:37

铝道网】朋友是中山大学管理博士,于是常常一起探讨。前不久,他说要跟我讲几个非常有趣的故事,故事是关于一个事业部总经理的,简述如下: 故事一:喜欢投标的时候,喜欢指导员工编写标书,细化到标点符号,而且乐此不疲,每次投标都这样。 故事二:喜欢亲自给员工群发邮件,关于组织卡拉OK比赛,关于公司内部运动会口号之类的事情。 故事三:员工聚餐时,可是每次严格控制费用,例如每人不得超出50元之类的,啤酒也就每人一杯或两杯。客户来了,即使她自己出差在外,也要打电话过来指定餐馆。 故事四:喜欢找员工谈心,可是找甲的时候就说乙的不是,找乙的时候就说甲的问题,找丙的时候可能就说列举甲和乙的种种不足。 故事五:喜欢小恩小惠。平常自己带了什么零食的,要给每个员工分一点。例如,拿了个糕点过来,她会亲自给每个人打电话,叫你过来吃一点。 故事六:说话不算数,需签字才有效。明明当着大家的面说的话,她就是不承认,甚至签字的东西,她还要让你退回作废。 故事七:要求每个员工都去拜访客户,所谓每个人都应该是市场人员。 故事八:员工离职的时候,她会克扣你的工资、奖金。较有趣的是,有个员工离职了,工资都已经打帐到银行了,她硬是让财务从银行把别人应得的工资扣下来。 故事九:分奖金的时候,谁跟她私人关系好,就多分一点。 故事十:从以前的公司离职后,因为有在某餐馆的签单权,她仍然带领新公司的同事去该餐馆签单,让前公司付款,较后导致前公司发公函,要求追回餐饮费几万元。 …… 刚开始的时候,还觉得这人太好笑了,可是越听越笑不起来,反而觉得很悲哀。在工作与生活中,这种人其实并不止一个两个,可能,他就在你身边。显然,这是本末倒置,大节非也,小节虽是也。这正是《荀子?王制》中所说的: 孔子曰:“大节是也,小节是也,上君也。大节是也,小节一出焉,一入焉,中君也。大节非也,小节虽是也,吾无观其余矣。” 俗话说,要知道大是大非,做大事者不拘小节。当然如果大节小节都能做得好,那自然是万幸的事情,然而当今无圣人,所以能做到大是小非已经非常难能可贵了。一个企业的人力资源管理是一个企业发展的根本,人力资源管理的重点又该是什么呢?荀子在王制篇中接着又说了几句话,我觉得值得深思。 故修礼者王,为政者强,取民者安,聚敛者亡。故王者富民,霸者富士,仅存之国富大夫,亡国富筐箧、实府库。筐箧已富,府库已实,而百姓贫,夫是之谓上溢而下漏。入不可以守,出不可以战,则倾覆灭亡可立而待也。故我聚之以亡,敌得之以强。聚敛者,召寇、肥敌、亡国、危身之道也,故明君不蹈也。 如果一个企业,真正重视人才,重视员工的利益,那么人才就会像江河之水一样,绵延不绝,企业的发展也就必然长盛不衰。相反,有些企业始终把降低人力成本放在首位,想方设法压低员工薪酬福利,则必然导致企业的迅速衰亡。物极必反的道理,大家都是知道的,可是一旦人的心被欲望填充的时候,便再也装不下这朴实的真理了。《孟子·尽心下》说,吾今而后知杀人之亲之重也。杀人之父,人亦杀其父,杀人之兄,人亦杀其兄,然则非自杀之也,一间耳。如果你杀了别人的父亲,那别人也会要杀你的父亲,其实相当于你谋害了自己的父亲。一个企业如何对待员工,员工也会怎么会对待这个企业。所谓道高一尺魔高一丈,对于企业和员工来说,企业上有政策,那么员工就下有对策。 一个人的品格决定了他的成就,这也是中国人一直崇尚和宣扬圣贤治国安邦的根源。有了较起码的道德品质,管理者才有资格谈论真正的企业管理。作为一个企业的重中之重,人力资源管理或许无法做到事无巨细皆大欢喜,但至少要做到大是小非。

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     我的朋友A君是个典型的.NET开发人员,技术不错,人品也不错,在一家小公司(姑且称为甲公司)做项目开发,是技术骨干。

作者:匿名1554次浏览

不管在员工雇佣周期的哪个阶段,薪酬都是非常重要的一个因素,而不具竞争力的薪酬可能会造成优秀员工的流失。重视人才留任的企业应该密切关注薪酬基准,从而获取有用洞察以确保竞争力。

     3个月前,他找到我说想跳槽,让我帮忙介绍工作。我说为什么想跳了?

是什么让员工想离开

1. 为什么想离职?

     他简单说了一下他在甲公司当时的状况:A君在甲公司做了两年多,这两年多完成了一个大项目,作为开发的核心主力,开发压力很大,特别是项目上线前的几个月是非常辛苦,几乎每晚都要加班到12点以后,周末最多只有一天休息。在最困难的时候,老板给大家大气,“大家再坚持坚持,项目上线赚钱了,就给大家涨工资,公司是绝对不会亏待大家的”,在老板豪情壮语的加薪鼓励下,大家要紧牙关拼上了。终于,半年前,项目上线了,运行也慢慢稳定了,公司赚钱也多了起来。

      是的,公司赚钱了,利润很可观,这是大家都知道的事情。但是,一两个月过去了,加薪的事情完全没影,老板就像从来没提过一样。于是,A君向人事经理说出了希望加薪的请求,最后,得到的回复(在小公司,这当然是老板的意思):(1)A君目前的工资与外面相比,基本是持平的。(2)A君目前的工作很悠闲,工作量不饱和。

      关于(1)实际上是个难题,两个人的工资要怎么比较,几乎都是老板一个非常主观的想法。而关于(2),却是事实:由于新的项目还在调研中,所以,A君的工作暂时就轻松了不少,主要就是维护线上的系统,加加小功能,修修小bug,比较清闲。

据ADP研究院的报告《职场演义2.0:我vs.我们》,雇主和员工都认为想要获得更好的薪酬和职业发展,员工需要通过换工作才能实现。

2. 老板很有骨气

      A君听到回复后,很是生气,在和同事们一起吃饭时,就忍不住埋怨起公司来,后来,这话传到了老板的耳朵里,老板很有骨气:越是抱怨,越不给你涨工资,看你怎么样。

      终于,A决定离职,老板一如既往的有骨气:离职就离职,离开你公司就得关门了?

      所以,就回到了开头的一幕,3个月前,A要我帮忙介绍工作。我刚好想到之前另外一个乙公司的技术经理联系我说,他下面有个B君想离职,希望我推荐个人,事成之后有推荐费拿的。理所当然的,我把A推荐了到了乙公司,A接手了B君的工作(在接手的过程中,A和B还成为了好朋友),乙公司对A的表现非常满意,最后,A的工资相比在甲公司涨幅达到50%。

除了印度、荷兰、美国和英国,其它国家的雇主都低估了员工期望通过跳槽获得的工资涨幅;其中,中国员工期望获得的平均涨幅为14.5%,而雇主认为是13.9%。

3. 对调一下吧

      事情还没完,A君从甲公司离职后,甲公司的线上系统的维护就成为一个大问题了,老板命令人事经理赶快找人来顶上,苦逼的人事经理在QQ里群发了招聘的信息,这个信息也发给了A君,于是,A君把正在找工作的B君推荐过去了。B君在甲公司工作一个月后就转正,老板也很满意,相比之前在乙公司工资上涨了30%,和现在A的工资差不多。

      —— 后来,A告诉我,B之所以要离职,原因跟A是差不多的。

亚太和拉美的员工更易于跳槽。这些地区的员工表示对他们的雇主忠诚,但是期望通过跳槽获得更丰富的工作经验和更好的职业发展,而不只是为了薪资。

4. 皆大欢喜

      这真是一个皆大欢喜的局面!

(1)A到乙公司接手了原来B的工作,工资涨了50%。

(2)B到甲公司接手了原来A的工作,工资涨了30%。

(3)更重要的是,甲、乙公司的老板都爽了,对新进来的员工的表现都非常满意。

(4)而我,拿到了乙公司的推荐费。

(5)A和B成为了好朋友,除了经常探讨技术外,还经常一起讨论这搞笑的离职加薪过程,交流心得。

    

      最后,我想说,这不是编的,这是一个真实的故事,而且以后还会发生 . . . (转载此文,请保留原文链接)

薪酬引发留任风险的三种情况

我们来看三个薪酬数据帮助发现潜在留任风险的例子。

在某个特定岗位上,如果公司提供的薪酬滞后于市场水平,那么该职位的人员流动率会比较高。举例来说,如果甲公司会计职位的薪酬一直位于市场75分位水平,而乙公司该职位的薪酬高于市场水平,那么很有可能甲公司该职位的离职率要比乙公司高。

薪酬政策死板的公司可能会导致员工流失。举例来说,如果一家公司设定了政策限制入职18个月以内的员工的薪资涨幅,那么表现优异的员工可能会为了追求更高的薪酬在此之前就离开公司。如今,一些公司开始提供更频繁的反馈和加薪机会,而不是年度评估和调薪。

习惯性给新雇佣员工提供的薪酬比内部员工高的企业将会流失长期员工。据美国人力资源管理协会的报道,一个外部招收的新员工的薪资通常要比内部晋升的员工高18%至20%。这可能会鼓励老员工离开,在其它公司寻求更高薪的职位。

尽管可能不是很全面,但是这三个例子提供了一些很好的角度,告诉我们如果不加以留意,那些看上去与员工积极性没有关系的薪酬决定可能会最终导致员工离职。

将薪酬基准用于留任预测

德勤的2017人力资本趋势报告显示,近80%的跨国企业将员工体验视作参与及留任的重要考量。留任本身很复杂,涉及到员工关系的很多方面。通过审视这些因素可以帮助企业领导者做好准备,降低留任风险。

第一步是收集并将离职数据与薪资支付,薪酬活动以及行业基准信息等进行交叉分析。

一旦在数据集中发现了一个趋势或改进的机会,人才领导者可以将这个模型应用于现有员工,并优先考虑高价值或高潜力员工。

用公平薪酬留住员工

如果标准做法是新员工在入职18个月内不加薪,但是大量员工明显在入职12个月的时候会离职,那么公司可以考虑做一个实验。对于一小批新员工,在入职满12个月的时候调整工资,并评估这一做法是否让这部分新人比其它新人留在公司的时间更长。

另一个例子可能与招聘和薪酬实践有关。如果确定给外部雇员的薪资比内部员工高会造成特定员工的高流失率,那么雇主可以将这些洞察用于改变现有实践,或计划一个有针对性的风险缓解策略,以留住高价值员工。

理解并有效管理您公司的薪酬差异对留住那些出色的员工很重要,这也将帮助您吸引到优秀的新员工。

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